Finanzcheck: was wir gebaut haben und was wir heute anders bauen würden
Ein Rückblick aus unserer eigenen Praxis. Stefan Link war von Januar 2016 bis August 2021 CTO bei Finanzcheck. Hier steht, was in der Organisation funktioniert hat, wo es gehakt hat und welche drei Dinge wir heute anders bauen würden.
Ausgangslage
Finanzcheck ist eine Hamburger Plattform für Kredit- und Finanzvergleiche. Das Unternehmen gehörte mehrheitlich seinem Gründer, daneben waren Risikokapitalgeber beteiligt. Im Alltag war davon wenig zu spüren, die Investoren wurden von den Teams ferngehalten.
Neben Produkt und Engineering gab es einen Kreditbereich, in dem Spezialistinnen und Spezialisten Kundinnen und Kunden bei ihrer Finanzierung begleiteten.
Die Herausforderung
Finanzcheck musste schnell wachsen: in kurzer Zeit ein Produkt an den Markt bringen, das wirtschaftlich trägt, und das gegen harte Konkurrenz. Dafür brauchte es eine Organisation, die schnell entscheidet, ohne dass jede Frage über Hierarchien und Freigaben läuft.
Was wir gebaut haben
Steuerung am Markt statt nach Plan
Es gab ein Gesamtbudget als Rahmen, ausgegeben wurde aber nach Bedarf. Gearbeitet wurde nur mit einer laufenden Prognose, nicht mit festen Zielen. Zahlen und Prioritäten haben wir jede Woche besprochen.
Offene Zahlen und Konsent
Alle Beschäftigten konnten alle Geschäftszahlen sehen, die Gehaltsbänder waren offen. Entscheidungen fielen im Konsent, und wer betroffen war, konnte mitgestalten.
Führung, die unterstützt
Keine Dienstwagen, keine Einzelbüros. Führungskräfte haben unterstützt statt angewiesen, bei Fachfragen entschied, wer es am besten konnte. Leistung wurde mit Rückmeldung aus dem Team bewertet.
Lernen im Takt
Viele kleine Versuche und A/B-Tests, regelmäßige Retrospektiven, Fehler als Anlass zum Lernen. Arbeit wurde gezogen statt verteilt, bei einem Fehler durfte jeder stoppen, und was Kunden nichts brachte, haben wir weggelassen.
Nah am Kunden
Die Teams hatten direkten Kontakt zu Kreditsuchenden und Partnerbanken und stimmten sich untereinander ab, ohne Zuweisung von oben. Den Umbau haben wir an Strukturen gemacht, nicht als Kulturprogramm.
Nach unserem Prüfraster erfüllte Finanzcheck 45 von 75 Prinzipien der Beta-Schulen.
Wo es gehakt hat
- Die Teams waren nach Funktionen geschnitten, nicht nach Kundenstrecken. Kein Team verantwortete einen Kredit von der Anfrage bis zur Auszahlung.
- Der Kreditbereich wurde klassisch geführt, mit individuellen Boni. Beta galt dort nicht.
- Der Gründer hat die Arbeitsweise geduldet, aber nicht selbst getragen. Am Erfolg beteiligt waren nur Führungskräfte und einzelne Beschäftigte, und es gab weiterhin Stellenbeschreibungen.
Was wir heute anders bauen würden
Das ist unser Bild von heute, kein Bericht.
Teams entlang der Kundenstrecke
Ein Team verantwortet einen ganzen Weg, zum Beispiel „Kredit von der Anfrage bis zur Auszahlung“: Produkt, Engineering und Kreditspezialisten gemeinsam, mit eigenem Ergebnis. Nicht mehr Backend, Frontend, Marketing und Kreditbereich nebeneinander.
Den Kreditbereich mitnehmen
Keine Einzelboni mehr, auch nicht für die Kreditspezialisten. Stattdessen eine Beteiligung aller am gemeinsamen Ergebnis, damit Beta nicht an der Grenze eines Bereichs endet.
Den Eigentümer ins Boot holen
Gründer und Investoren tragen die Arbeitsweise ausdrücklich mit, etwa über vereinbarte Prinzipien, die auch im Gesellschafterkreis gelten. Dulden reicht nicht, damit es den nächsten Wechsel übersteht.
Wie sähe das bei euch aus?
Wir schauen mit euch an, wo bei euch die Entscheidungen hängen.
Schreib uns!