Finanzcheck : ce que nous avons construit et ce que nous construirions autrement aujourd’hui

Point de départ

Finanzcheck est une plateforme hambourgeoise de comparaison de crédits et de produits financiers. L’entreprise appartenait majoritairement à son fondateur, aux côtés d’investisseurs en capital-risque. Au quotidien, on le ressentait peu : les investisseurs étaient tenus à l’écart des équipes.

À côté du produit et de l’ingénierie, il y avait un département crédit, où des spécialistes accompagnaient les clients dans leur financement.

Le défi

Finanzcheck devait croître vite : mettre sur le marché, en peu de temps, un produit économiquement viable, face à une concurrence rude. Il fallait pour cela une organisation capable de décider vite, sans que chaque question passe par la hiérarchie et les validations.

Ce que nous avons construit

• Piloter par le marché, pas par le plan

  Il existait un budget global comme cadre, mais l’argent était dépensé selon les besoins. Nous travaillions uniquement avec une prévision glissante, pas avec des objectifs fixes. Chiffres et priorités étaient discutés chaque semaine.

• Chiffres ouverts et consentement

  Tout le monde pouvait voir tous les chiffres de l’entreprise, les fourchettes de salaire étaient ouvertes. Les décisions se prenaient par consentement, et chaque personne concernée pouvait y contribuer.

• Un management qui soutient

  Pas de voitures de fonction, pas de bureaux individuels. Les managers soutenaient au lieu de diriger, et sur les questions d’expertise, décidait celui qui savait le mieux. La performance était évaluée avec le retour des pairs.

• Apprendre au rythme

  Beaucoup de petits essais et de tests A/B, des rétrospectives régulières, l’erreur comme occasion d’apprendre. Le travail était tiré plutôt qu’attribué, chacun pouvait arrêter en cas de défaut, et nous laissions de côté ce qui n’apportait rien aux clients.

• Proche du client

  Les équipes avaient un contact direct avec les emprunteurs et les banques partenaires et se coordonnaient entre elles, sans affectation d’en haut. Nous avons transformé les structures, pas lancé un programme culturel.

Selon notre grille d’évaluation, Finanzcheck remplissait 45 des 75 principes des écoles Bêta.

Là où cela a bloqué

• Les équipes étaient découpées par fonction, pas par parcours client. Aucune équipe n’était responsable d’un crédit de la demande au versement.
• Le département crédit était dirigé de façon classique, avec des primes individuelles. La Bêta ne s’y appliquait pas.
• Le fondateur tolérait cette façon de travailler, sans la porter lui-même. Seuls les managers et quelques salariés participaient aux résultats, et les fiches de poste restaient en place.